L’intelligence émotionnelle au service du leadership !

 » Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des hommes et des femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour dire où trouver chaque chose, si tu veux construire un bateau, fais naître dans le coeur des hommes et des femmes le désir de la mer ».

Antoine de Saint-Exupéry

Photo : Gerry Barry

Photo : Gerry Barry

Il y a quelques semaines j’ai participé à Paris à un séminaire tout à fait passionnant autour du thème de l’intelligence émotionnelle. Ce séminaire organisé par l’Institut Repère,  un organisme de formation en Programmation-neuro-linguistique, était animé par l’un des grands experts mondiaux de la discipline, le californien Robert Dilts. 

Robert Dilts

Robert Dilts

Robert Dilts, est un auteur, formateur et consultant américain expert de la Programmation-neuro-linguistique depuis sa création en 1975, à Santa Cruz en Californie. Ses sujets de prédilection sont depuis 40 ans, le leadership et les stratégies du génie. Il a modélisé le fonctionnement des leaders d’exception et a découvert que ces hommes et ces femmes, utilisaient avec succès une forme d’intelligence, qu’on appelle l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est la capacité d’interagir avec les émotions, en les comprenant, en ayant une attitude bienveillante face à elles et en les sélectionnant de manière appropriée. L’intelligence émotionnelle a été popularisée et définie par le psychologue américain Daniel Goleman.

Robert Dilts conseille aujourd’hui partout dans le monde des patrons de très grandes entreprises.

C’est un homme charmant et tout à fait passionnant. Il a bien voulu répondre à mes questions et je l’en remercie.

Rencontre avec un homme qui bouscule les règles du management !

Robert Dilts en plein séminaire

Robert Dilts en plein séminaire

– Bonjour Robert Dilts. Pouvez-vous nous expliquer ce que vous entendez par  » intelligence émotionnelle « ?

-Il y a deux mots-clés dans ce concept. L’intelligence et les émotions. Qu’est -ce que l’intelligence ? C’est la capacité à rassembler, collecter et sélectionner une connaissance ou un savoir-faire approprié. Qu’est-ce qu’une émotion ? C’est une réponse à des évènements de vie significatifs. Nous vivons tous des expériences et nous les éprouvons à travers notre corps via les émotions. Vivre une émotion est une expérience somatique, au sens grec du terme, elle se déroule donc dans le corps. L’émotion est relative au corps, ce n’est pas une expérience cognitive.

La raison d’être de nos émotions est d’apporter une certaine énergie dans le corps dans le but de répondre à des évènements extérieurs. Le mot émotion est issu du latin « motio » qui signifie  » action de mouvoir, mouvement« . L’émotion est un signal qui nous pousse à agir d’une certaine manière. Il y a des évènements qui peuvent entraîner de l’excitation, de l’inspiration, de la joie, et il y a des évènements qui produisent de la peur, de la colère, de la frustration. Ces émotions sont présentes en nous dès la naissance, nous n’apprenons pas à ressentir des émotions. Les neuro-scientifiques nous diraient qu’elles siègent dans notre système limbique, notre deuxième cerveau qui est connecté à notre cerveau reptilien, notre cerveau ancestral, qui gère les comportements de survie ( se nourrir, se reproduire ). Mais nous disposons également d’un troisième cerveau, le néo-cortex, c’est le siège de la créativité, de la conscience.

L’intelligence émotionnelle est donc la capacité à reconnaître et à accueillir, sans les juger, les émotions afin de les utiliser dans un but constructif et positif, pour interagir de manière efficace avec son environnement, en les exprimant de la meilleure manière qui soit.

-Pourquoi est-il si important au sein de l’entreprise, que les leaders soient intelligents émotionnellement ?

-Je travaille sur le thème du leadership depuis 40 ans. Le mot « leader « est issu d’un ancien mot anglais qui signifie  » aller vers « . Le leadership est donc l’action de guider. Un leader est une sorte d’éclaireur. Pour aller quelque part, il est nécessaire d’avoir d’abord une direction. Il faut savoir où on veut aller, mais pour aller quelque part, il faut aussi de l’énergie. Si vous n’avez pas d’énergie, même si vous savez où vous voulez aller, vous n’irez nulle part. Les émotions fournissent par définition de l’énergie. Cette énergie peut être débloquée en réaction à quelque chose. Par exemple lorsqu’on se sent menacé, la peur active le besoin de protection, la colère nous sert à contourner un obstacle. Mais l’énergie de l’émotion peut aussi être un moteur qui apporte du courage, de la détermination, de l’enthousiasme.

Un leader doit donc être capable de fournir à ses équipes une vision, de donner une direction , mais il doit aussi être capable de mobiliser ses troupes pour les mettre en action. Il doit aussi pouvoir faire face aux émotions des autres quand ils se sentent menacés, confus, notamment en situation de crise ou de grands bouleversements stratégiques. Il peut y avoir de la peur, de la colère, des conflits. Un bon leader doit donc être à l’écoute de ses propres émotions et de celles des autres, pour amener de la résilience.

Les êtres humains ne sont pas des robots. Les émotions jouent un rôle très important dans nos vies, on ne peut donc pas les nier au sein du monde de l’entreprise. Cela ne veut pas dire pour autant qu’on doit se laisser dominer par nos émotions. L’intelligence, c’est plutôt d’apprendre encore une fois à accepter les émotions, et à les maîtriser. Un bon leader doit savoir quel type d’émotion est nécessaire pour faire face à des défis difficiles.

Je n’ai jamais rencontré aucun leader d’exception, qui arrivait à mener loin son entreprise, sans utiliser l’ intelligence émotionnelle.

-En France pourtant, ce concept n’est pas intégré. On l’a encore vu aujourd’hui au cours de ce séminaire, où une femme témoignait de ses années passées dans une école de commerce. Elle expliquait qu’ on demandait aux étudiants au contraire de  » laisser leurs émotions à la maison « .

-Le meilleur contre- exemple à cette façon de voir les choses est Steve Jobs. Il a toujours répété qu’il fallait avoir le courage de suivre son coeur et son intuition. Steve Jobs a mené très loin Apple sur la scène du business mondial. Il a toujours dit qu’il n’avait pas réussi cette prouesse en s’appuyant uniquement sur sa raison. Mais il a également dit que l’intuition et la passion ne servent à rien, si elles ne sont pas utilisées au service d’une vision. Pour accéder à son intuition il est nécessaire d’être en relation avec ses ressentis. Les émotions sont des signaux qui nous indiquent nos états internes. Les ignorer revient à s’ignorer soi-même. On se coupe de certaines informations qui nous indiquent des messages très importants.

-Pensez-vous que cette façon de penser est plus développée aux Etats-Unis qu’en Europe ?

-Cette façon de voir les choses est davantage enseignée aux Etats-Unis. Cela ne signifie pas que tous les grands patrons l’appliquent. Ce qui est important, c’est que les chefs d’entreprises réalisent davantage que l’intelligence émotionnelle a de la valeur. Elle est extrêmement importante pour développer le bien-être au travail. Aujourd’hui on sait que le stress est contre-productif. Il peut même tuer. Vous avez ici en France, des exemples marquants, avec près de 25 suicides qui se sont produits ces dernières années au sein d’une très grande entreprise. De mon point de vue, on ne peut pas ignorer les émotions, dire qu’elles n’existent pas. Ne pas tenir compte de l’état émotionnel de ses salariés, peut conduire à des drames.

Si Steve Jobs a fait d’Apple l’une des sociétés les plus innovantes et les plus brillantes de la planète, c’est bien parce qu’il a réussi à motiver, à inspirer les personnes qui travaillaient avec lui. Il n’a pas planifié le succès de manière rationnelle. Cela ne veut pas dire qu’il était irrationnel. La sensibilité, l’intuition n’ont rien à voir avec l’irrationalité.  Il s’agit avant tout d’être à l’écoute de ses ressentis.

– Le mot clé que vous avez beaucoup prononcé au cours de ce séminaire c’est « l’accueil ». Comment fait-on pour accueillir ses ressentis, ses émotions ?

-D’abord, il est nécessaire de créer de l’espace en nous pour observer sans les juger nos émotions. Ensuite, l’autre point important est de reconnaître l’intention positive de l’émotion. Les émotions ne sont pas uniquement des réactions à quelque chose. La peur, la tristesse, la colère, toutes ces émotions, que l’on juge « négatives », la plupart du temps, ont en fait une intention positive. L’intelligence serait donc de connaître l’intention positive de ces émotions pour les intégrer avec créativité et sagesse. L’intention positive de la peur, cela peut être  la protection. L’intention positive de la colère, cela peut être poser des limites, se défendre. L’intention positive de la tristesse, c’est le besoin de libération.

Faire ce travail, est un travail proche de la  » pleine conscience « . La conscience est le socle de l’intelligence émotionnelle. Cela permet d’intégrer nos différentes expériences de vie. Ce que j’ai pu observé en interviewant des centaines de leaders ces dernières années, c’est qu’ils ont tous en commun, une sorte de cohérence entre leur façon d’être et leur façon d’agir. C’est cela, le charisme, une cohérence entre l’être et le faire. Ils savent alors inspirer les autres, ils rayonnent, et attirent à eux ce dont ils ont besoin pour réussir. Ils ont une autorité humble, une confiance tranquille, une présence particulière. On n’obtient pas des autres de l’implication et de l’engagement sans être d’abord soi-même en relation avec sa sagesse profonde, sans être conscient de ce qui se joue à l’intérieur de soi. Que se soit dans le monde de l’entreprise ou dans la vie en général, l’accueil bienveillant de ses ressentis est un pas essentiel vers le leadership de soi-même et le leadership tout court.

Liens pour aller plus loin:

Un livre sur l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle au travail

Toutes les formations de l’Institut Repère

Photo : Découvrez le fabuleux travail de l’artiste irlandais Gerry Barry !

Comment être heureux au travail ? Rencontre avec le psychologue québécois Jacques Forest !

J’ai échangé , il y a quelques jours via Skype, avec le   professeur Jacques Forest. Ce psychologue  québécois âgé de 35 ans est professeur en comportement organisationnel au Département d’organisation et de ressources humaines de l’École des sciences de la gestion de l’Université de Montréal. Il vient de  participer à une étude française sur le bien-être au travail des employés. Intitulée «The Impact of Organizational Factors on Psychological Needs and Their Relations with Well-Being», cette recherche traite des liens entre le mode de gestion du  supérieur hiérarchique d’un salarié et le sentiment de bien-être au travail. Publiée en février 2012  dans le Journal of Business and Psychology, elle a été dirigée par le professeur Nicolas Gillet du Département de psychologie de l’Université François Rabelais de Tours, en France. Pour cette étude, les chercheurs ont interrogé près de 1100 salariés de petites, moyennes et grandes entreprises françaises. Les participants ont répondu à des questionnaires portant sur leur perception du style managérial de leur supérieur. Ils devaient également évaluer l’impact des  ces pratiques  sur leur bien-être ou leur mal-être au travail. Jacques Forest a été sollicité par les chercheurs français  pour analyser les résultats de cette enquête.

Le bonheur au travail mythe ou réalité?

En France, après le choc émotionnel suscité  par les  suicides à France Télécom en 2009, la prévention des risques psycho-sociaux est devenue une obligation légale des employeurs. De nombreux réseaux de consultants en communication et de professionnels de la santé  oeuvrent au quotidien pour accompagner les entreprises dans ce processus d’amélioration de la qualité de vie au travail. La demande a même explosé depuis quelques années.

Alors peut-on dire aujourd’hui que les Français sont  heureux au travail ? En ont-ils terminé avec les troubles du sommeil, les maladies psychosomatiques et la dépression?  Oui, semblent -ils répondre majoritairement, si on en croit un  récent sondage  réalisé en février 2012 par l’Institut Ifop sur un échantillon de 802 salariés tous secteurs d’activité confondus. Dans ce sondage,  72 pour cent des français interrogés s’estiment  heureux  au travail. Parmi eux 82 pour cent ont entre 18-et 24 ans, et 81  pour cent sont des cadres. Parmi les  28 pour cent de gens qui ne sont pas heureux au travail, 39 pour cent sont des ouvriers et 38 pour cent sont âgés de plus de 50 ans.

En résumé , selon ce sondage, il semblerait qu’on soit plus heureux au travail lorsqu’on est jeune, diplômé et qu’on exerce des fonctions à responsabilités que lorsqu’on est un senior occupant un poste d’ ouvrier dans l’industrie.

La souffrance au travail s’est malgré tout banalisée. Selon l’Organisation Mondiale de la Santé la dépression sera d’ici 2020  la deuxième cause d’invalidité  dans le monde, derrière les problèmes cardiaques. Ces dernières années,  de nombreux documentaires ont réalisé  un état des lieux effrayant des relations patrons – salariés dans le monde du travail. Stress, harcèlement, conflits, mutations forcées, objectifs inatteignables, absence de reconnaissance, la liste des causes de la souffrance au travail s’est allongée ces dernières années. Les conséquences sanitaires sont sans appel : arrêts maladies , dépressions, suicides. Le travail  n’est pas toujours synonyme  d’épanouissement collectif.Le documentaire, « La mise à mort du travail  » réalisé par Jean-Robert Viallet diffusé sur France 3 fin 2011, illustre parfaitement ce constat.

A voir ici :

Le bonheur des salariés dépend  des managers!

Certains diront que cela semble évident. L’étude menée par les chercheurs en psychologie a le mérite d’apporter une valeur scientifique à cette affirmation. Elle montre que les employés se sentent  plus heureux lorsqu’ils se sentent reconnus par leur supérieur hiérarchique et quand ils se sentent autonomes, compétents et proches de leurs collègues. »Pour qu’un salarié se sente bien dans son travail, la satisfaction de trois  besoins fondamentaux est nécessaire. » explique Jacques Forest.  » Le premier, c’est le besoin d’autonomie,  c’est à dire le fait de se sentir libre d’exécuter ses tâches dans un cadre défini, en accord avec ses valeurs. Le second, c’est le besoin de compétence, le fait de se sentir utile et efficace. Enfin le dernier, c’est le besoin d’affiliation sociale, c’est -à -dire le fait de  se sentir bien  intégré dans  un groupe humain où les relations sont basées sur la confiance et le respect. »

La satisfaction de ces besoins entraînerait selon cette étude  des émotions positives qui stimulent l’énergie des individus, et réduisent du coup les somatisations.

Le besoin d’autonomie : Etre libre de ses actions dans un cadre donné : les salariés ont besoin de pouvoir se sentir eux -mêmes au travail.

Le besoin de compétence : Se sentir utile, efficace : apprendre de nouvelles choses.

Le besoin d’affiliation sociale: Entretenir de bonnes relations avec ses collègues : se sentir en confiance et respecté dans son environnement professionnel.

Ces trois  besoins  sont partagés par les hommes comme par les femmes, par les jeunes comme par les seniors.  » Il n’y a pas de génération Y qui privilégierait la qualité de vie et une génération X qui serait toute dévouée au travail,  m’explique Jacques Forest, il n’y a que des êtres humains dont les besoins fondamentaux sont plus ou moins satisfaits ».

Des chercheurs, ayant menés des  études similaires sur tous les continents du globe, de la  Chine en passant par le  Sénégal , l’  Argentine, la  Norvège, et les  Etats-Unis sont arrivés  aux mêmes conclusions. Ces besoins sont donc universels.

Cette information est donc primordiale, car elle permet de comprendre que le monde du travail  est  contre-nature lorsque les besoins essentiels des salariés sont niés dans leur environnement professionnel.  L’héritage de la société industrielle et l’avènement des machines ont, semble-t-il, omis de répondre aux besoins fondamentaux des êtres humains.

Alors comment faire aujourd’hui pour changer la donne, et remettre du bien-être et de l’épanouissement dans le monde du travail ?

Le  manager idéal serait tout sauf « contrôlant »!

La santé mentale et le bien-être au travail  dépendent  en partie des pratiques managériales utilisées dans les entreprises . Le supérieur hiérarchique direct a un impact très important sur le bien-être ou le mal-être des salariés. Un chercheur américain  a démontré qu’un salarié heureux au travail  augmente  sa productivité de 25 pour cent. On voit bien  qu’une entreprise qui  se préoccuperait  du bien-être de ses employés, aurait donc beaucoup à y gagner.

Le manager idéal serait tout l’inverse d’un manager   » contrôlant « . Un manager « contrôlant » se reconnaît par un comportement autoritaire. Il traite ses subalternes de façon impersonnelle et distante, il favorise la  compétition entre les salariés plutôt que l’esprit d’équipe. Il aura recours aux menaces et aux récompenses pour mener à bien ses projets. Il sera généralement froid , voir dénigrant et peu à l’écoute des besoins de ses salariés. « L’absence d’empathie, le fait de jouer sur la culpabilité, de recourir a l’intimidation, est totalement contre-productif « , poursuit  Jacques Forest. « Les employeurs qui ne valorisent pas les contributions individuelles et exercent un contrôle excessif pour motiver les employés  briment leurs besoins de base soit l’autonomie, la compétence et l’affiliation sociale. Cette réalité pourrait avoir des répercussions négatives sur le bien-être au travail, ainsi que des conséquences économiques sur l’entreprise si les employés ne sont pas assez efficaces« , précise le chercheur.

On peut donc s’interroger. Les entreprises appliqueraient -elles ce type de management, volontairement? Y’a- t-il derrière ces comportements, une stratégie ? Jacques Forest n’y croit pas.  Selon lui,  les employeurs « contrôlants »  n’ont pas forcément conscience des conséquences  de leurs comportements.  » C’est essentiellement de l’ignorance. Certains chefs d’entreprises pensent vraiment que le fait de mettre la pression sur leurs salariés amènera de bons résultats  or c’est tout l’inverse qui se produit.  » Les gens connaissent mieux le fonctionnement des voitures que le fonctionnement des êtres humains « , regrette-t-il.  Le psychologue cite l’exemple de cette  femme, cadre dans une entreprise, rencontrée au cours d’une  des conférences destinée au  grand public, qu’il donne régulièrement  au Québec : « Elle est est venue me voir à l’issue du débat en me disant – Alors , si j’ai bien compris, je ne devrais pas leur crier dessus ? – relate  le psychologue. « Il y a des comportements basés sur la domination qui sont tellement ancrés, que certains ont du mal à les remettre en cause« , explique-t-il.

Alors que faire pour améliorer les choses ? 

Les recherches en psychologie démontrent qu’un employeur empathique, humain, qui s’intéresse aux personnes qu’il dirige stimule l’efficacité de ses salariés. Les pratiques de management à favoriser doivent répondre aux besoins fondamentaux que sont l’autonomie, la compétence, et l’affiliation sociale. «  Un employeur conscient de cela devrait encourager les initiatives et la créativité de ses salariés, il devrait connaître les forces de chacun de ses collaborateurs et les aider à les développer par le biais de la formation, il devrait ensuite apprendre à connaître les membres de son équipe et régler les conflits interpersonnels rapidement en encourageant la communication« , indique le chercheur québécois.

L’avenir  du bien-être au travail repose aujourd’hui  sur  les compétences relationnelles des futurs managers. Au Québec, Jacques Forest forme près de 300 élèves par an à des programmes de gestion  en  ressources humaines basées sur les pratiques à privilégier. Les entreprises s’intéressent également à cette étude.  Certaines collectivités, comme le gouvernement du New-Brunswick au Canada, applique déjà les recommandations des chercheurs au quotidien. Il faudra encore un peu de temps avant que ces idées à la fois simples et innovantes entrent totalement dans les moeurs des entreprises au Québec comme en France. Quoiqu’il en soit, l’agenda du  chercheur québecois ne désemplit pas. Il est en moyenne sollicité deux fois par mois au Canada pour animer des conférences sur le thème du bien-être ou de la motivation au travail. Pour l’instant, il n’a pas encore été invité en France pour débattre du  résultat de ses travaux.  » Je ne suis pas encore assez connu« , sourit-il. Mais il serait tout à fait enchanté de venir nous voir.  » Je vous ramènerai du sirop d’érable « , plaisante-t-il.  De quoi alimenter l’amitié franco-québécoise!

 
Pour aller plus loin une vidéo :

Jacques Forest y parle de la rémunération comme facteur de motivation au travail.

Sources :

Le sondage sur le bien-être au travail de l’Institut Ifop: http://www.ifop.fr/media/poll/1798-1-study_file.pdf

 Le site et les coordonnées du professeur Jacques Forest : http://www.orh.uqam.ca/Pages/forest_j.aspx

Un lien sur l’auto-détermination rédigé en anglais  : http://www.selfdeterminationtheory.org/

Un lien pour traduire cette page :   http://translate.google.fr/#